miércoles, 19 de octubre de 2016

CORRESPONSALES DE SEGUROS, UN PASO MÁS HACIA LA INCLUSIÓN FINANCIERA

El decreto 034 de 2015 por medio del cual se introduce la figura de los corresponsales para el sector asegurador, surgió como apoyo al plan de prosperidad para todos del Gobierno nacional con el objetivo de lograr aumentar el acceso de la población a los servicios financieros.  En Colombia en los últimos años se ha establecido como eje para la política nacional la importancia de la inclusión financiera de toda la población e incluso hizo parte del marco del plan nacional de desarrollo.



Con la expedición del mencionado decreto además de introducir un canal adicional de comercialización, se reglamentarán algunas prácticas que se venían adelantando en el sector asegurador. Lo anterior teniendo en cuenta que desde hace varios años es muy común la comercialización del Soat en tiendas, estaciones de gasolina y grandes superficies bajo un uso particular de la figura del intermediario de seguros o de la comercialización directa.

Según definición de la Superintendencia Financiera los corresponsales son terceros contratados por una entidad del sector financiero para prestar determinados servicios facilitando a sus clientes la realización de transacciones y pagos más cerca de su localidad. Ahora bien, el decreto 034 de 2015 manifiesta que podrán ser corresponsales de las compañías de seguros, cualquier persona natural o jurídica que atienda al público siempre y cuando su régimen legal u objeto social se lo permita. Vale la pena aclarar que por este canal únicamente se pueden comercializar soat, exequias, desempleo, vida individual, accidentes personales, seguro agropecuario, hogar, incendio y sustracción.

La Superintendencia Financiera expidió un proyecto de circular que veníamos esperando hace varios meses y cuyo plazo para comentarios venció el pasado 11 de octubre. Mediante dicho proyecto de circular se imparten instrucciones en relación con la prestación de servicios por parte de las entidades aseguradoras a través de corresponsales y entre otros aspectos manifestó lo siguiente:

1.     Los intermediarios de seguros no pueden ejercer como corresponsales.

2.   Las entidades vigiladas deben enviar a la Superintendencia Financiera para su aprobación, de forma previa a su celebración e implementación, los modelos de las pólizas de seguros que se comercializarán a través de los corresponsales y la publicidad que suministrarán a los consumidores financieros mediante este canal.

3.  Las personas naturales que trabajen o presten servicio a los corresponsales de las entidades aseguradoras deben estar capacitados en la labor que van a realizar.

Por otra parte, dicho proyecto de circular hace algunas precisiones relacionadas con la obligación de entrega de documentos contractuales y sobre mecanismos de atención a los corresponsales. También hace observaciones sobre la necesidad de un procedimiento simplificado de reclamación, sobre las exclusiones aplicables a los seguros comercializados a través de corresponsales y sobre el contenido mínimo del cuestionario de asegurabilidad.

Ahora bien, les propongo que vayamos a la realidad de la comercialización por medio de corresponsales.  ¿Contarán los empleados de una droguería con la idoneidad para asesorar a un cliente en diligenciar una declaración de asegurabilidad? ¿La dinámica de un punto de correspondencia nos permite tomarnos tanto tiempo para brindar una asesoría completa en cuanto a las exclusiones de un producto? Es por estos motivos que considero que la dinámica de los corresponsales obligará a las aseguradoras a únicamente comercializar por este canal productos con valores asegurados considerablemente bajos y prácticamente sin exclusiones. De acuerdo con lo anterior me permito concluir que el éxito de este canal requiere que las aseguradoras innoven en el diseño de sus productos y que entiendan que la simplicidad en el diseño de los mismos será determinante para llegar a nuevos mercados.

Esteban Jimenez M.
Abogado
LLM, University Of Minnesota.
Twitter: @inntegrity8 



lunes, 10 de octubre de 2016

BALANCE VIDA TRABAJO, FALTA DE COMPROMISO O PRODUCTIVIDAD




En un mundo globalizado y convulsionado, en el cual las mujeres están cada vez más involucradas en el ámbito laboral, los niños enfrentan un entorno en el que cuentan menos con la compañía de sus padres, incremento de fenómenos como el divorcio, familias con un solo progenitor: mamá o papá cabezas de familia, son consideraciones que han llevado a las organizaciones, a pensar más en serio en la dimensión personal de sus trabajadores y entender que son seres integrales con expectativas profesionales y con intereses como seres humanos.

De otro lado, las generaciones más jóvenes, las que algunos llaman Millennials (nacidos entre 1985 y 1994) que ocuparán el 35% del mercado laboral en el 2020 según Mónica Flores directora de ManpowerGroup para Latinoamérica; y Centennials (nacidos después de 1998), son generaciones que tienen bastante claro que el trabajo no colma todas las expectativas de su vida y no están dispuestos a negociar los espacios que necesitan para ocuparse de los asuntos inherentes a su condición humana.

La última consideración que quiero tener en cuenta para este análisis tiene que ver con la productividad. En el 2013, una investigación realizada por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), publicada en la revista The Economist, concluyó que mientras más trabajaban las personas, más disminuía la productividad.

Si consideramos entonces que el balance vida trabajo trae grandes beneficios para todas las partes, deberíamos a través de prácticas empresariales, hacer evidente la importancia de este aspecto en la vida de los trabajadores en el lugar de trabajo.

Desde mi punto de vista, se deberían considerar dos aspectos clave en esta implementación:

La cultura organizacional viene privilegiando las horas que las personas están físicamente en sus lugares de trabajo por encima de lo que un trabajador realmente está produciendo, de tal manera que se reconoce como colaboradores muy comprometidos con el trabajo aquellos que pasan 10 o 12 horas en sus oficinas sin importar que tan productivos fueron.

Por el contrario, se califican de poco comprometidos y hasta vagos, a aquellos que están en sus sitios de trabajo jornadas normales entre siete y ocho horas al día, sin considerar que en estos periodos de tiempo pudieron haber sido bastante más productivos que los que pasan extensas jornadas en sus trabajos.

Aquí la recomendación es evaluar la productividad, que tanto se están o no cumpliendo los objetivos, si los indicadores de gestión están como deberían y si las personas están haciendo un aporte sobresaliente a la organización en su desempeño profesional. “Es privilegiar las horas cerebro a las horas silla”.

El segundo aspecto a considerar es el liderazgo, el estilo controlador, que necesita estar viendo a las personas en sus sitios de trabajo por espacios interminables de tiempo, aquellos que no confían que sus colaboradores desarrollan bien sus actividades laborales, a menos que ellos estén haciendo una supervisión estrecha de cada actividad que desarrollan, aquellos más dedicados a la micro gestión que a inspirar a los miembros de sus equipos de trabajo para que entreguen lo mejor de si en jornadas normales de trabajo, están entrando en obsolescencia, anacronismo y van a ser remplazados irremediablemente, ya que el costo que están pagando por obtener el resultado es tan alto, que el balance de la ecuación va a terminar destruyendo valor para la organización.

Después de tener estos dos aspectos, cultura y liderazgo resueltos, seguramente podrán implementar algunas prácticas simples y cotidianas que les permitirán balancear la vida laboral con la vida personal de sus trabajadores, haciendo organizaciones más saludables y productivas.

En este último aspecto, los invito a considerar el teletrabajo, definido como trabajo a distancia a través de la tecnología, este modelo ha permitido incrementar la productividad de los trabajadores y adicionalmente el bienestar de los mismos. Un modelo gana-gana, ya que se incrementa el cumplimiento de los objetivos y al mismo tiempo el balance vida trabajo de los colaboradores. Seguramente van a encontrar dificultades en la implementación y no será posible implementarlo en todas las áreas, sin embargo vale la pena emprender por este camino, que en la cuarta revolución industrial se vuelve imprescindible para las organizaciones de talla mundial.

Oscar Javier Jiménez Yepes 
MBA Universidad Javeriana 
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Mail: oscar.jimenez@greatplacetowork.com 


lunes, 26 de septiembre de 2016

¿LAS COMPETENCIAS INDIVIDUALES GARANTIZAN CAPACIDADES ORGANIZACIONALES?


Aunque la respuesta a esta pregunta debería ser obvia, en la vida empresarial se ha vuelto un mito en lugar de una realidad.

La respuesta es contundente, las competencias de los individuos no necesariamente constituyen una capacidad organizacional, muchas veces tenemos personas que consideramos muy competentes, sin embargo esto no se constituye en una ventaja competitiva para la organización.

Un ejemplo contundente de esto, es uno de los equipos de fútbol más prestigiosos del mundo, el Real Madrid.

Bajo la presidencia de Florentino Pérez, hacen una inversión millonaria contratando figuras de la talla de Robinho, Ronaldo, Zidane, Beckham y Figo entre otros, quién dudaría de las competencias individuales de estos jugadores, si embargo, esto no constituyó ventaja diferencial para esta organización y los resultados terminaron siendo paupérrimos.

Nos pasa mucho en las organizaciones que contratamos frecuentemente “estrellas fugases”, simplemente porqué están vinculados a compañías icónicas con extraordinarios resultados en las áreas donde estamos buscando el candidato y sin análisis más profundos los contratamos con salarios extravagantes, que muchas veces terminan haciendo mucho daño en los esquemas salariales, generando mal ambiente laboral dada las inequidades inexplicables que se presentan al interior de la empresa.

Lo que no entendemos en el momento de intentar “traernos a los mejores”, es si van a encajar en la cultura de una organización en específico, en sus valores, en su estrategia organizacional, en su manera de hacer las cosas. Estas omisiones generan pobres resultados y hasta el despido prematuro de estos competentes colaboradores.

De otro lado no se puede desconocer, que las competencias si son muy importantes, no podemos contratar personas de la tercera edad para atender locales donde se vende comida rápida, sin duda tenemos que contratar personas jóvenes que puedan moverse y actuar a la velocidad que este tipo de negocios requieren. No podemos contratar patos, si nuestro negocio consiste en coger cocos en palmeras que tienen 12 metros de altura, la recomendación en este caso es contratar micos.

Al final, es contratar personas que evidencien fortalezas que les permitan desempeñarse muy bien de manera natural en un puesto de trabajo. No se trata de entrenar personas en funciones que no les gustan o que simplemente no son competentes, se trata de mejorar las competencias que estas personas tienen para desempeñar un trabajo. No traten de potenciar las debilidades de los colaboradores, más bien potencien e inviertan en sus fortalezas.

El caso de Katherine Ibargüen evidencia esta afirmación: Cuando empieza su carrera gana en competencias nacionales 4x100 metros relevos, logra el récord nacional de salto alto, no se clasifica a los Juegos Olímpicos de Beijing, modalidad salto alto; era una carrera mediocre que no marcaba la diferencia. En el 2009, un entrenador descubre donde está su verdadero potencial, donde es realmente competente y enfoca su carrera en salto triple, a partir de ahí gana medalla de plata en los Juegos Olímpicos de Londres, Gana medalla de oro en el Mundial de Moscú en 2013 y  gana su primera medalla de oro en los Olímpicos de Brasil en 2016. Trabajaron en su fortaleza, donde realmente es competente y marco la diferencia en el mundo.

Para construir la ventaja diferencial es necesario construir capacidades organizacionales, lo que mejor sabe hacer la organización. Para hacer está construcción, deben converger varios elementos: la base que son las competencias individuales de los colaboradores, que estos colaboradores encajen en la cultura y los valores de la organización, un buen liderazgo que sea capaz de gestionar conocimiento y transferir competencias, participativo cercano y con mucha disposición de trabajar en equipo, finalmente una cultura que privilegie la colaboración, el compartir la visión, la participación y el empoderamiento de los equipos de trabajo y una ideología que refleje las creencia de la organización y entregue un marco claro que guíe la toma de decisiones de todos sus integrantes.

Oscar Javier Jiménez Yepes 
MBA Universidad Javeriana 
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