domingo, 14 de julio de 2019

RESISTENCIA AL CAMBIO, RETO HISTÓRICO DE LA PROFESIÓN LEGAL - Primera entrega

El pasado 14 de septiembre de 2018, quedé gratamente impactado por el discurso en la ceremonia de graduación de la especialización en derecho comercial de la Universidad de los Andes, dictado por Francisco Reyes Villamizar donde con gran contundencia, destacó la importancia del carácter interdisciplinario del abogado contemporáneo. 
Derivado de dicho discurso, mi ejercicio profesional, y la reciente lectura del libro “tomorrow´s lawyers” de Richard Susskind, me propuse realizar un análisis en tres entregas, con el fin de demostrar que:

(i)              La adaptabilidad, definida como la capacidad de una persona de ajustarse a un entorno, es una exigencia histórica para los abogados.
(ii)            Si bien el mercado legal demanda especialistas, los abogados corporativos contemporáneos debemos tener cierto componente de interdisciplinariedad que nos permita prestar una asesoría integral. Esa será nuestra ventaja diferencial.
(iii)           Las fuentes y los principios generales del derecho, son los llamados a suplir el letargo del legislador en materia de tecnología.



Así las cosas, en la presente entrega intentaré demostrar que la adaptabilidad es una exigencia histórica para el abogado, y no simplemente una coyuntura actual derivada del auge de la cuarta revolución industrial. Enfocaré mi estudio en derecho comercial, que, al ser una categoría histórica y no ontológica, permite ilustrar perfectamente mi punto. El derecho comercial es histórico y no ontológico ya que surgió como respuesta a unas necesidades concretas de la sociedad y no por formulaciones teóricas o elaboraciones conceptuales. Analicemos rápidamente la evolución histórica del derecho comercial:

1.     Etapa subjetiva
En esta primera etapa aparece el comerciante, en la edad media. La etapa subjetiva se destaca por que su enfoque está en el sujeto del comerciante.  En esta época se hacían actividades de intermediación, banca y títulos valores entre otras, por lo cual surgió la necesidad de crear un régimen jurídico solo aplicable a ellos, al sujeto comerciante.
En esta etapa juega un rol fundamental la costumbre como fuente de derecho.  Es más, todas estas costumbres fueron codificadas por medio de las ORDENANZAS DE BILBAO, (recopila costumbres de 1300-1560). 

Es acá donde vemos un primer punto a tener en cuenta, y es que, si bien la legislación vigente no estaba diseñada para regular a un sujeto con calidades especializadas como el comerciante, la costumbre como fuente de derecho entró a suplir el vacío que aparentemente existía en la materia. Es importante resaltar en este punto, que, derivado de una coyuntura económica, el derecho debió adaptarse a esas necesidades puntuales.

2.     Etapa objetiva

En la etapa objetiva hay un impacto político importante en el desarrollo del derecho comercial. El derecho comercial hasta ese momento era clasista y por qué no decirlo así diferenciador, lo cual podría considerarse contrario a los aires libertarios de la revolución francesa. Así las cosas y derivado de las iniciativas libertarias de la época napoleónica, se enfocó el derecho comercial en el acto de comercio, más que en el comerciante.  Los ciudadanos podrían ejercer libremente cualquier actividad a menos que existiera prohibición legal expresa, y se les aplicaría el derecho mercantil cuando su actividad fuera considerada como un acto de comercio. Me permito resaltar, que en esta etapa es evidente el alto impacto que tuvo una coyuntura política en el mundo legal para lo cual los operadores jurídicos debieron adaptarse a las corrientes libertarias.

Es pertinente acotar que, en Colombia, podríamos definir nuestro código de comercio, como perteneciente a un sistema mixto. Ya que en su artículo 10 define quien es comerciante (etapa subjetiva) y en el artículo 20 define que actos son de comercio (etapa objetiva)
.

Con estas rápidas referencias históricas, dejo claro mi punto, consistente en que el derecho como marco regulatorio de relaciones humanas, ha tenido que adaptarse a grandes retos históricos. Es decir, la necesidad de adaptabilidad de los operadores jurídicos no viene con la cuarta revolución industrial, sino que es un reto al que el derecho ha tenido que enfrentarse a través de la historia derivado de coyunturas políticas, económicas, e incluso tecnológicas.  

Richard Susskind, en el mencionado libro, enfatiza constantemente en la resistencia de los abogados al cambio. Sorprende por ejemplo que fue altamente criticado por la barra inglesa al mencionar hace más de 20 años, que los abogados operaríamos en su mayoría en línea por medio de correo electrónico. Situación que es una realidad hoy en día.

Ahora bien, lo que debemos preguntarnos es si la tecnología va a llegar al punto de requerir modificar las bases de nuestro derecho privado. Internet tradicionalmente ha sido una fuente de información, pero hoy en día se ha convertido en un el sitio ideal para perfeccionar operaciones del mundo de los negocios con el auge de pagos online, los market places entre otros. Por lo anterior es necesario analizar si las figuras del derecho privado siguen cubriendo dichas necesidades o si es necesario modificarlas y/o actualizarlas a nueva realidad. Ahora bien, en mi opinión el derecho privado es sofisticado y en muchos casos contempla la diversidad de las transacciones actuales.

Así las cosas, el reto actual con la tecnología, es probablemente similar al que se han enfrentado históricamente los operadores jurídicos. No obstante, el regulador va por regla general un paso atrás de los avances tecnológicos, y muchas veces mientras se dan debates en el congreso, ya la tecnología que se pretende reglamentar, ha sido modificada por una nueva.  Es aquí donde en mi opinión las fuentes (especialmente costumbre y jurisprudencia) y los principios generales del derecho, son los llamados a suplir el letargo del legislador.


Esteban Jimenez

jueves, 6 de junio de 2019

LOS RETOS DEL LIDERAZGO EN LA ERA DIGITAL

“Elobjetivofinaldelatransformacióndigitalescrearexperienciasmemorablesparaelusuario”. Johana Sánchez, presidenta Incipy & Inesdi Digital Business School








Para empezar, debemos ponernos de acuerdo en algunos conceptos que nos ayudarán a hacer acuerdo sobre los retos de los líderes en la exigente era digital.

Jill Shepherd de la Universidad de Strathclide, UK, conceptúa que “la era digital se caracteriza por la tecnología que aumenta la velocidad y la amplitud del conocimiento dentro de la economía y la sociedad”.

De acuerdo a Technopedia, la revolución digital se refiere al avance de la tecnología desde los dispositivos electrónicos análogos y mecánicos hasta la tecnología digital disponible hoy en día, es también conocida como la cuarta revolución industrial.

Esta revolución viene acompañada del internet de las cosas, la realidad virtual, la analítica; entre otras, que le imprime una velocidad distinta a la manera de hacer las cosas, en la manera de transportarnos, en la forma de hacer negocios y por supuesto en nuestros estilos de vida.

En este momento de la vida, las empresas para el logro de sus objetivos estratégicos, necesitan profesionales con competencias muy diferentes a las que se necesitaban unos pocos años atrás, para efecto de este ensayo me voy a concentrar en solo cuatro de estas competencias.

Primero, se necesita creatividad para enfrentar los retos de mejor manera, esto se manifiesta en la manera como los profesionales demuestran originalidad e inventiva, son abiertos y flexibles para responder a diversas perspectivas y son capaces de implementar innovaciones.

Segundo, tienen pensamiento crítico para cuestionar y analizar, son analíticos, descubren hallazgos que difícilmente ven las personas del común, traen soluciones inusuales y hacen preguntas que permiten aclarar puntos de vista y tomar las mejores decisiones.

Tercero, son colaborativos e intercambian y confrontan ideas desde el compañerismo, articulan aportes de diferentes personas y áreas de la organización, escuchan cuidadosamente para encontrar alternativas, son incluyentes y saben que la verdad se encuentra más en equipo que de manera individual.

Cuarto, se comunican de manera asertiva para expresar efectivamente las ideas, escuchan a los demás, son hábiles trabajando con equipos diversos, valoran las contribuciones individuales de todos los miembros del equipo.

Lo más interesante de estas competencias, es que no dependen de una generación en específico, este tipo de profesionales se pueden encontrar en personas de cualquier edad, hablo de los menores de 25 años o de las mayores de 55 años, simplemente entienden que el alcance de la era digital sobrepasa la tecnología y se soporta en las habilidades y conocimientos técnicos de esta “generación digital” que tiene la capacidad de transformar empresas, hacerlas más productivas y generar valor en toda una sociedad.

Para sacar lo mejor de estas personas, definitivamente no son útiles los líderes que hasta hoy lo estaban haciendo bien y les ha funcionado, un liderazgo jerárquico, que poco empodera a la gente y que creen que tienen la verdad revelada, están mandados a recoger. Las áreas de Talento Humano, van a tener que entender la era digital como visión de su organización, entender esta nueva forma de hacer negocios y con base en esto definir un nuevo modelo de liderazgo que sea capaz de conducir a este grupo de profesionales digitales hacia el éxito organizacional.

El primer atributo que debe tener este nuevo líder por razones obvias es ser digital, entender la tecnología y ser capaz de sacar lo mejor de ella. El líder que se quede en el Excel y el Power Point, va a tener muchos problemas en esta nueva era, debe ser más lúcido en la creación e interpretación del big data, de la analítica como ciencia aplicada, del internet de las cosas, del learning machine y la robótica; de otra forma se encontrarán aislados en un mundo que no habla su idioma y sin poderse comunicar el fracaso le vendrá irremediablemente.

En adición a las características técnicas naturales del líder dependiendo de la actividad económica de la empresa, se sobrevienen una serie de competencias blandas que van a ser cruciales en esta nueva era digital. Desde esta mirada, voy a traer a colación, un concepto acuñado por Robert K. Greenleaf, Servant Leadership, este estilo de liderazgo se enfoca principalmente en el crecimiento y el bienestar de las personas. El liderazgo tradicional generalmente involucra la acumulación y el ejercicio del poder, el liderazgo de servicio es diferente, comparte el poder, pone las necesidades de los demás en primer lugar y ayuda a las personas a desarrollarse y rendir al máximo.

En adición, el líder digital debe poseer un alto nivel de experticia en los temas que lidera, mover permanentemente la frontera, no es complaciente y exige resultados de excelente calidad. Empodera a su grupo de colaboradores, permitiéndoles tomar decisiones de manera ágil y apoyándolos cuando por alguna razón se cometen errores, generando de estos, ejercicios de aprendizaje y de gestión del conocimiento. Demuestra respeto por las opiniones de los otros e incluye diferentes disciplinas y maneras de hacer las cosas en la construcción de las mejores soluciones para los grupos de interés.

La era digital genera mucho valor para las organizaciones y el mundo en general, no es una aniquiladora de puestos de trabajo ni la que propicia que los robots se queden con los puestos de trabajo de los seres humanos. Lo que si es cierto es que los trabajadores, tanto líderes como colaboradores que quieran crecer y generar valor en el mundo digital, se van a tener que reinventar, no solo es un tema de tecnología, es también materia de competencias que facilitan y generan mucho valor en medio de la cuarta revolución industrial. Usted también está invitado a formar parte de este exclusivo club, el club digital.


Oscar Javier Jiménez Yepes 
MBA Universidad Javeriana 
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Mail: jimenez.oscar@javeriana.edu.co















miércoles, 29 de mayo de 2019

EL PEZ MUERE POR LA BOCA Y EL EMPRENDEDOR POR LA CAJA

“Dos cosas son infinitas: la estupidez humana y el universo; y no estoy seguro de la segunda” Albert Einstein






Para comenzar, me gustaría traer a colación la definición de un tema que, aunque parezca simple, no en pocas oportunidades es el culpable del fracaso de muchas organizaciones.

Comfinagro trae una definición completa pero bastante sencilla que es la que voy a utilizar en este ensayo: “El Flujo de Caja hace referencia a las salidas y entradas netas de dinero que tiene una empresa o proyecto en un período determinado. Facilitan información acerca de la capacidad de la empresa para pagar sus deudas. La diferencia de los ingresos y los gastos, es decir, al resultado de restar a los ingresos que tiene la empresa, los gastos a los que tiene que hacer lo llamamos flujo de caja neto. Son cruciales para la supervivencia de una empresa, aportan información muy importante de la empresa, pues indica si esta se encuentra en una situación sana económicamente”.

Empecemos por la economía del hogar, para ilustrar la importancia de un buen manejo del flujo de caja en la casa, voy a traer una frase que acuño la madre de mi esposa: “La ruina de una casa entra por la cocina”. Cualquier hogar tiene que tener un flujo de caja, unos ingresos que siempre bajo cualquier circunstancia son limitados. Para que el hogar no entre en quiebra técnica la recomendación es hacer un presupuesto de egresos con base en los ingresos y que se cumpla de manera disciplinada.

Empiece por determinar aquellos gastos que son inamovibles, tales como los servicios públicos, el arriendo, los colegios y la comida; entre otros. Después considere los de recreación y finalmente los que destinará para el ahorro. Si usted juiciosamente hace este ejercicio, seguramente tendrá unas finanzas tranquilas y podrá invertir sus excedentes y finalmente en unos años lograr la tan anhelada independencia financiera. 

Esto es una realidad más compleja cuando hablamos de los emprendimientos y las pequeñas y medianas empresas, llámese tienda de barrio, vehículo de servicio público, comercializadoras o empresas productoras de productos o servicios. Una gran cantidad de estas empresas desaparecen por un inadecuado manejo del flujo de caja, empresas con muchos y muy buenos clientes, con muchos y muy buenos productos, incluso aquellas que tienen un muy buen posicionamiento en el mercado, entran en quiebra por un inadecuado manejo del flujo de caja.

Este problema es más evidente cuando estas empresas son manejadas por sus propios dueños o por sus fundadores. Cuando empiezan a tener éxito y sus propietarios sienten que ya le ganaron al mundo, que sus empresas ya no son vulnerables y que han logrado crear capacidades organizacionales que los blindan de las contingencias que son bien comunes en el mercado, empiezan a crear un tren de gastos que no son capaces de sustentar, hecho con base en unos sueños irreales, que en la mayoría de los casos no se vuelven realidad.

Contratan un ejército de profesionales con altos perfiles y por supuesto onerosos salarios, oficinas que fuera de ser muy costosas no le generan valor a nadie, tecnología inoficiosa y que frecuentemente no dan soporte a la promesa de valor que ya está comunicada a los clientes, invierten en tratar de internacionalizar una operación que aún no tienen consolidada en el país de origen y por supuesto con la inversión que esto supone.

Esto lo agrava el hecho de que el dueño por ese solo hecho, el de ser el dueño, asume una posición autocrática, donde hace lo que él considera que está bien hecho y desea escalar la pequeña empresa a niveles no previstos por nadie. De acuerdo con el emprendedor, el asesor financiero no entiende su visión y por eso le recomienda modular los gastos, la junta directiva se vuelve de bolsillo y no hay nadie que pueda contener esta gran borrasca de gastos que no son soportadas por los ingresos de la organización.

A esta altura ya empieza a faltar dinero hasta para sustentar los gastos básicos de funcionamiento y las obligaciones bancarias. Los bancos, qué al sentirse afectados por los incumplimientos, cortan los créditos agravando de manera casi terminal la situación de flujo de caja de la empresa, y llevando a la quiebra a la organización.

El salvavidas tendrá que venir de inversionistas externos, que entregan los recursos y exigen la salida del emprendedor de la administración, tomando medidas drásticas para poner en equilibrio nuevamente la empresa y conduciéndola por el sendero del crecimiento y el éxito empresarial.

A pesar de que en Colombia se han tomado una serie de medidas para mejorar el clima de negocios y proteger a los empresarios jóvenes, solo el 23% de los empresarios “criollos” sobrevive al cuarto año de operaciones, mientras que en Estados Unidos ese indicador llega al 50%. El 22,9% de las empresas fracasan en Colombia justamente por el déficit financiero. (Revista Dinero, Cuatro razones por las que los emprendedores colombianos fracasan en el intento).

En conclusión, empresas con buenos volúmenes de venta, interesantes márgenes de rentabilidad y con marcas muy posicionadas en el mercado, entran en quiebra por el mal manejo de su flujo de caja. La recomendación es tomar medidas para racionalizar los gastos, contratar asesores financieros de alto vuelo que hagan valer sus posiciones y aterricen los ánimos expansionistas de los emprendedores y finalmente, Juntas Directivas que en la vida real ejercen su función de gobierno corporativo y manejo disciplinado y juiciosos del flujo de caja de la organización.


Oscar Javier Jiménez Yepes 
MBA Universidad Javeriana 
Twitter: @Inntegrity8
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viernes, 8 de febrero de 2019

LÍDERES INSPIRADORES, PROPOSITO SUPERIOR CON COHERENCIA


“Empieza haciendo lo necesario, después lo posible y de repente te encontrarás haciendo lo imposible” San Francisco de Asís








En este artículo no me voy a dedicar a hablar de los avances tecnológicos, ni siquiera de la innovación, ya que esto sería insuficiente sin personas inspiradas hacia el logro de un propósito común y comprometidas con la visión de la organización.


Cuando me refiero a propósito superior, podría sonar romántico y hasta cursi, sin embargo, en mi experiencia, las organizaciones que definen con claridad un propósito superior, son las que más resultados producen para todos sus grupos de interés.

Quiero traer algunas reflexiones de John Coleman en el artículo “El propósito no se encuentra, se construye” publicado en Harvard Business Review. Empiezo con la siguiente afirmación del autor: “Para lograr un propósito profesional, la mayoría deberíamos centrarnos tanto en hacer que nuestro trabajo nos resulte significativo como encontrarle un sentido. Dicho de otra manera, el propósito es algo que se construye, no algo que se encuentre. El reto es el resultado de centrarse en lo más significativo y útil del trabajo, en hacerlo de forma que ese significado, ese propósito, se refuerce y se convierta en el centro de atención.”

Es así como el conductor de un bus escolar está protegiendo la vida y velando por la seguridad de los niños que le han sido encargados, una empresa de cobranzas que asesora a los deudores para que puedan resolver sus problemas financieros y cumplan sus sueños, una empresa de software que quiere mejorar la experiencia de los contadores, transformando esta profesión en una muy importante y hasta “sexi”.

Cuando este propósito superior se conecta con cada persona, se da el gran salto, colaboradores comprometidos, que encuentran un fuerte significado en su trabajo, que entienden como están impactando muy positivamente a los grupos de interés, que como consecuencia de esto generan mucho valor para los clientes, para ellos mismos y para la organización.

La situación aquí planteada difícilmente sobreviene de manera natural y espontánea en todos los colaboradores, se necesita un liderazgo que movilice a los equipos y los conecte con el propósito final de cada organización, competentes, cercanos, dispuestos a servir a sus equipos de trabajo y no solamente a exigir de mala forma objetivos que solo ellos conocen y a portarse como dueños de la verdad, líderes a los que da miedo a hablarles.

En mi ejercicio profesional me he encontrado con un grupo de líderes a los cuales Dan Cable en el artículo “How Humble Leadership really Works” publicado en Harvard Business Review denomina “Servant Leaders”. Anota el autor que el principal papel de este grupo de líderes es servir a sus colaboradores y acompañarlos en su crecimiento y desarrollo, dándoles soporte tangible y emocional para lograrlo. Servant Leader no implica servilismo, más bien crea una cultura de aprendizaje y una atmósfera que reta a los colaboradores a dar lo mejor de sí.

 Es un grupo de profesionales que orientan su gestión al logro de un propósito superior y han llevado a sus equipos de trabajo a límites insospechados en términos de generación de valor y productividad para las organizaciones, basando el desempeño de la empresa en tecnología de punta, lo cual les ha permitido hacer una gestión que combina de manera magistral la intuición con los hechos y los datos.

Destaco la coherencia de los líderes que es fundamental en la conexión de los colaboradores con el propósito superior de la organización, líderes que actúen en consecuencia a lo que predican y a la promesa de valor a los clientes.

Por ejemplo, si están transformando un mercado, ampliándolo a la base de la pirámide a través de simplificar el modelo de negocio y minimizar los costos de la cadena de valor, para esta visión, el propósito sería la democratización de un producto o servicio, la inclusión de la mayoría de la población en beneficios que estaban reservados para una élite muy exclusiva, el mejoramiento de la calidad de vida para esta población.

Para hacer realidad esta visión y este propósito, es muy importante un liderazgo caracterizado por la inclusión y no solo en temas de etnia, género y orientación sexual, sino en maneras de pensar, en aceptar que no  son los dueños de la verdad y que tienen un talento al que se le permite opinar y construir, esta parte de la inclusión, la de las ideas y diferentes maneras de afrontar las decisiones, es la más difícil de implementar, lo más normal es que el liderazgo considere que su verdad es la única existente y desperdicie ese acervo de conocimiento presente en los colaboradores de una organización.

En resumen, para lograr inspirar a los equipos de trabajo -conectarlos con el propósito de la organización se necesita un liderazgo orientado a servir, a ayudar, a contribuir de manera decidida con sus equipos de trabajo y por supuesto coherente con este propósito superior que han construido para la organización, que es la mejor manera de comprometer a todos los colaboradores alrededor de él.

Oscar Javier Jiménez Yepes 
MBA Universidad Javeriana 
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