¿LAS COMPETENCIAS INDIVIDUALES GARANTIZAN CAPACIDADES ORGANIZACIONALES?

Aunque la respuesta a esta pregunta debería ser obvia, en la vida empresarial se ha vuelto un mito en lugar de una realidad.

La respuesta es contundente, las competencias de los individuos no necesariamente constituyen una capacidad organizacional, muchas veces tenemos personas que consideramos muy competentes, sin embargo esto no se constituye en una ventaja competitiva para la organización.

Un ejemplo contundente de esto, es uno de los equipos de fútbol más prestigiosos del mundo, el Real Madrid.

Bajo la presidencia de Florentino Pérez, hacen una inversión millonaria contratando figuras de la talla de Robinho, Ronaldo, Zidane, Beckham y Figo entre otros, quién dudaría de las competencias individuales de estos jugadores, si embargo, esto no constituyó ventaja diferencial para esta organización y los resultados terminaron siendo paupérrimos.

Nos pasa mucho en las organizaciones que contratamos frecuentemente “estrellas fugases”, simplemente porqué están vinculados a compañías icónicas con extraordinarios resultados en las áreas donde estamos buscando el candidato y sin análisis más profundos los contratamos con salarios extravagantes, que muchas veces terminan haciendo mucho daño en los esquemas salariales, generando mal ambiente laboral dada las inequidades inexplicables que se presentan al interior de la empresa.

Lo que no entendemos en el momento de intentar “traernos a los mejores”, es si van a encajar en la cultura de una organización en específico, en sus valores, en su estrategia organizacional, en su manera de hacer las cosas. Estas omisiones generan pobres resultados y hasta el despido prematuro de estos competentes colaboradores.

De otro lado no se puede desconocer, que las competencias si son muy importantes, no podemos contratar personas de la tercera edad para atender locales donde se vende comida rápida, sin duda tenemos que contratar personas jóvenes que puedan moverse y actuar a la velocidad que este tipo de negocios requieren. No podemos contratar patos, si nuestro negocio consiste en coger cocos en palmeras que tienen 12 metros de altura, la recomendación en este caso es contratar micos.

Al final, es contratar personas que evidencien fortalezas que les permitan desempeñarse muy bien de manera natural en un puesto de trabajo. No se trata de entrenar personas en funciones que no les gustan o que simplemente no son competentes, se trata de mejorar las competencias que estas personas tienen para desempeñar un trabajo. No traten de potenciar las debilidades de los colaboradores, más bien potencien e inviertan en sus fortalezas.

El caso de Katherine Ibargüen evidencia esta afirmación: Cuando empieza su carrera gana en competencias nacionales 4x100 metros relevos, logra el récord nacional de salto alto, no se clasifica a los Juegos Olímpicos de Beijing, modalidad salto alto; era una carrera mediocre que no marcaba la diferencia. En el 2009, un entrenador descubre donde está su verdadero potencial, donde es realmente competente y enfoca su carrera en salto triple, a partir de ahí gana medalla de plata en los Juegos Olímpicos de Londres, Gana medalla de oro en el Mundial de Moscú en 2013 y  gana su primera medalla de oro en los Olímpicos de Brasil en 2016. Trabajaron en su fortaleza, donde realmente es competente y marco la diferencia en el mundo.

Para construir la ventaja diferencial es necesario construir capacidades organizacionales, lo que mejor sabe hacer la organización. Para hacer está construcción, deben converger varios elementos: la base que son las competencias individuales de los colaboradores, que estos colaboradores encajen en la cultura y los valores de la organización, un buen liderazgo que sea capaz de gestionar conocimiento y transferir competencias, participativo cercano y con mucha disposición de trabajar en equipo, finalmente una cultura que privilegie la colaboración, el compartir la visión, la participación y el empoderamiento de los equipos de trabajo y una ideología que refleje las creencia de la organización y entregue un marco claro que guíe la toma de decisiones de todos sus integrantes.

Oscar Javier Jiménez Yepes 

MBA Universidad Javeriana 

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¿SOBREVIVIRÁN LOS INTERMEDIARIOS DE SEGUROS A LA REVOLUCIÓN DIGITAL?

Los nuevos patrones de consumo requieren repensar la forma en la que se diseñan y comercializan los productos financieros. Específicamente en el sector asegurador hay grandes retos relacionados con la digitalización de los canales, la personalización de la experiencia del cliente e incluso la transformación del rol de los intermediarios de seguros. 

En Colombia es jurídicamente procedente la celebración de contratos de seguros por internet. Al respecto el artículo 2, literal b) de la Ley 527 de 1999 manifiesta que el comercio electrónico abarca los aspectos de toda relación de índole comercial, sea o no contractual, estructurada a partir de la utilización de uno o más mensajes de datos. Entre dichas relaciones de índole comercial incluyó entre otras: “todo tipo de operaciones financieras, bursátiles y de seguros”.

Así mismo, en el artículo 14 de la misma ley se manifiesta que en la formación del contrato, la oferta y su aceptación podrán ser expresadas por medio de un mensaje de datos.

Este es un canal cada vez más utilizado por las Aseguradoras. En cifras compartidas por la Superintendencia Financiera, la venta de seguros generales a través de Fintech ha mantenido un crecimiento anual aproximado de 30% entre 2010 y 2015. Así mismo el ente de control manifiesta que El 70% de los consumidores prefiere tener contacto digital con su asesor de seguros.

Ahora bien, en el contexto internacional también es un tema que cada vez coge más fuerza. Por ejemplo Antonio Huertas actual presidente del grupo Mapfre manifestó que uno de los grandes retos de la aseguradora es incrementar en un 30% las transacciones a través de Internet entre 2016 y 2018.

Esta situación ha generado que entre nuevos actores a la cadena de valor del seguro ya que de acuerdo con cifras suministradas por la Superintendencia Financiera de Colombia el 46% de las aseguradoras están trabajando con start-ups y aliados externos el desarrollo de ecosistemas de productos.

La inquietud que me surge es si los canales tradicionales sobrevivirán a la digitalización, teniendo en cuenta las grandes inversiones realizadas en medios digitales tales como las aplicaciones de celular, call centers y la venta a través de internet. 

Reconozco la importancia de los intermediarios de seguros, en especial en aquellos productos que tienen una alta complejidad. Así mismo es importante resaltar los esfuerzos que el ente de control en Colombia, ha realizado en pro de la profesionalización de los intermediarios, tales como la expedición de La C.E. 50 de 2015. No obstante, es indudable que con la digitalización de los canales y con alternativas tales como los corresponsales (Decreto 034 de 2015), el reto para los intermediarios tradicionales es grande y deben estar acorde a las necesidades del consumidor, o correrán el riesgo de obsoletizarse.

Esteban Jimenez Mejia 

Abogado 

Master of Laws (LLM)
University of Minnesota
Twitter: @Inntegrity8 

VALORES, ADORNO O FUNDAMENTO ORGANIZACIONAL

“It´s not hard to make decisions when you know what your values are” Roy E. Disney

Cuando una empresa empieza a hablar de valores, toda la gente piensa en largas y aburridas reuniones lideradas por talento humano, donde se construyen frases bonitas y gramaticalmente bien definidas, que terminan siendo un adorno en las paredes de la organización, pero que la verdad no le cambian la vida a nadie, ni contribuyen al logro de los más grandes propósitos de la empresa.

Las conclusiones normalmente terminan siendo, “que pérdida de tiempo”, “que manera costosa de desperdiciar recursos”, “el único que se divirtió fue el consultor porque el si generó valor, su factura costo una fortuna”.

Una cruda realidad que parte de que el propósito de definir los valores organizacionales, no puede ser el simple hecho de llenar un documento, cumplir una normatividad, ponerle oficio al área de recursos humanos, o justificar al Instituto de la Norma Técnica, que si cumplimos con los mínimos requerimientos para recibir una certificación.

Para darle el enfoque apropiado, empecemos trayendo una de sus definiciones: “Son aquellas concepciones compartidas de lo que es importante y, por lo tanto, deseable, que al ser aceptadas por los miembros de una organización, influyen en su comportamiento y orientan sus decisiones” Andrade, 1995.

Desde esta definición se puede empezar a ver la relevancia del término, ya que define lo que es importante para la organización y el hecho de ser compartidas y aceptadas por todos sus miembros, de ahí que los valores enmarquen la forma en que se desarrollan los negocios y se toman las decisiones, definen lo que se vale y lo que no se vale en una empresa en específico, el objetivo es generar prosperidad y cumplir con los objetivos, pero no a cualquier precio.

Si los valores están bien definidos, representan el real sentir de sus grupos de interés y están bien adentro del ADN organizacional, no hay duda que le darán sostenibilidad al crecimiento de la organización y serán el fundamento de acción de sus integrantes.

Tenemos casos dramáticos de grandes compañías que se consideraban modelos en sus sectores económicos, en su país e incluso a nivel internacional, compañías que promulgaban sus valores por todos los medios posibles, que a nivel de comunicación, se visualizaban desde que se entraba al edificio hasta que se volvía a salir, sin embargo no pasaban de ser un adorno más en la paredes y en las pantallas de los computadores, no estaban en el corazón de la gente, en su ADN, no era una directriz inequívoca del comportamiento de sus colaboradores.

Una compañía tristemente celebre como Enron, empresa energética con sede en Houston, Texas que empleaba más de 21000 personas, considerada “To big to fail” , demasiado grande para quebrar, con el tiempo, al desviarse de sus valores, de sus principios, de sus fundamentos, terminó en la debacle económica y desapareció sin remedio.

Por eso es importante, no solo definir los valores, es insuficiente hacer un nutrido listado y hasta entender que significa cada uno de ellos, es necesario ir un nivel más allá, volverlo parte del ADN organizacional.

La recomendación es primero definirlos, esto se debe hacer con la alta dirección, segundo generar conversaciones a ese nivel alrededor de los valores y concentrarse en aquellos que consideran imprescindibles, como el aíre para los humanos, si no los sigue y apropia, difícilmente sobrevivirá, en adición hacer ejercicios con toda la organización, en los cuáles más allá de entenderlos y conocerlos, los vivan, los hagan parte de su existencia, entiendan el impacto que cada valor tiene en su vida y en la vida de cada uno de los integrantes de los grupos de interés.

En conclusión los valores no pueden ser un adorno más en la organización, tienen que ser el marco de acción de la estrategia organizacional y esto no es negociable si queremos compañías que sobrevivan a las coyunturas, a las personas, a las políticas gubernamentales y al permanente cambio en el que hoy vive el mundo empresarial.

Oscar Javier Jiménez Yepes 

MBA Universidad Javeriana 

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