RETOS PARA LOS DEPARTAMENTOS LEGALES EN EL 2017

Los departamentos legales de las compañías tienen grandes retos a la hora de manejar su presupuesto con el fin de alcanzar un mayor grado de eficiencia y productivad. Factores como la definición del perfil y tamaño del equipo, el uso de consultoría externa y las inversiones en tecnología están en la agenda de dichos departamentos para el 2017. A continuación procederemos a analizar cada uno de estos aspectos de manera detallada.

Consultoría externa

Thomson Reuteurs realizó una encuesta muy interesante sobre este punto que encontró que dos tercios de los departamentos legales reportaron que externalizaron 25% o menos de su trabajo legal a firmas de abogados en el 2016.

Asimismo manifestó que la complejidad de la materia es una de las principales razones por las cuales se buscan a firmas de abogados para manejar algunos asuntos en lugar de atenderlos internamente.  Según dicha encuesta para los aspectos que más se utilizan firmas externas son para asuntos de litigios (79%) y aspectos relacionados con fusiones y adquisiciones (59%).

Perfil del Equipo

La elección del perfil de los miembros de un equipo legal así como el tamaño del mismo, son grandes retos que tienen los líderes legales de las compañías.Respecto del tamaño de los equipos la mencionada encuesta de Thomson Reuters manifiesta que el 74% por ciento de los equipos internos de las compañías no reportarán ningún tipo de crecimiento.

Ahora bien, en relación con el perfil de los miembros del equipo, empiezan a cobrar importancia nuevas tendencias que manifiestan que en lo equipos legales no es suficiente contar únicamente con abogados. Figuras como el denominado “legal Project Manager” juegan un rol fundamental en este tipo de equipos que buscan orientarse a la eficiencia en el manejo de sus recursos.

Tecnología

La tecnología está directamente relacionada con la eficiencia en el ejercicio de nuestra profesión. Grandes oficinas de abogados han realizado acuerdos con firmas y startups del sector IT para involucrar la tecnología en su propuesta de valor. Es así como se destaca el acuerdo entre IBM y Dentons que desarrollaron una herramienta muy interesante denominada Ross Intelligence, o el acuerdo entre Allen & Overy y Deloitte quienes desarrollaron la herramienta Margin Matrix que ayuda a entidades del sector financiero a cumplir con las exigencias legales. Pero esto no es un asunto de uso exclusivo de las firmas de abogados, ya que los departamentos legales internos también deben involucrar la tecnología en su propuesta de valor.

Así las cosas, los retos para los departamentos legales son grandes y no necesariamente desde el punto legal sino también desde el punto de vista estratégico. Una adecuada planeación estratégica involucrando aspectos como el manejo del presupuesto, la elección indicada en el tamaño y perfil del equipo y el uso de la tecnología sin duda serán determinantes para que las gerencias jurídicas sean más que un área de apoyo, miembros fundamentales de la propuesta de valor de las organizaciones. En este sentido, es fundamental que entiendan el negocio desde la perspectiva del cliente y del mercado para que su aporte robustesca la propuesta de valor. No es suficiente dar respuesta a los requerimientos de las áreas funcionales, deben anticiparse a las necesidades del cliente interno y externo. 

Esteban Jimenez M.
LLM, Universidad de Minnesota.

Twitter: @inntegrity8

MICROGESTIÓN O MACROGESTIÓN UN DILEMA GERENCIAL

Cuando hablamos de liderazgo, aparecen en el escenario conceptos como microgestión, conocido en inglés como micromanagement , y referido a ese estilo de liderazgo que quiere estar involucrado hasta en el mínimo detalle de la operación, todo tiene que pasar por su escrutinio y normalmente opera y gestiona a la par de sus colaboradores.

También aparece la macrogestión, conocida en inglés como macromanagement y referida al estilo de liderazgo que entrega lineamientos generales a su equipo de trabajo sin involucrarse en la gestión del día a día y asumiendo el rol de consultor y guía en el desarrollo de las actividades.

El dilema gerencial que aquí se presenta es cual de los dos estilos es más conveniente utilizar, y en mi opinión la respuesta a este dilema es que no se debe considerar uno u otro estilo, sino los dos, dependiendo de circunstancias como el momento organizacional, el tipo de tarea que se esta desarrollando y el perfil de los colaboradores que se este dirigiendo.

Antes de entrar en estas definiciones, vale la pena que precisemos las fortalezas y debilidades de cada uno en particular:

Como fortalezas del micromanagement, se puede considerar el fuerte control que se tiene de la operación, la cercanía que se tiene con los miembros del equipo de trabajo, el limitar los errores a las capacidades del líder en desarrollar las actividades, y el conocimiento y la destreza que este gana en el desarrollo de tareas específicas.

En términos de debilidades, podemos mencionar que se tienen equipos poco empoderados, que dependen fuertemente de su líder funcional, que no toman decisiones y no se atreven normalmente a desarrollar sus tareas de maneras diferentes e innovadoras.

En el caso del macromanagement, se pueden destacar como fortalezas la conformación de equipos de alto desempeño, que se autogestionan, toman decisiones de manera autónoma y se atreven a actuar por cuenta propia.

Como puntos débiles,  debemos considerar que el riesgo de cometer errores es mucho mayor, que este modelo mal entendido puede llegar a ser anárquico y en algún momento el líder puede perder total control de la operación, destruyendo valor para la organización.

La recomendación en el mundo actual, donde el cambio se ha institucionalizado, en el que la velocidad en la toma de decisiones se ha incrementado de manera cuántica y en el que el trabajo no presencial toma cada  vez más auge,  es privilegiar la macrogestión, líderes que dan lineamientos generales, que no le respiran a la gente en la nuca, que los empoderan de sus actividades, que les permite entender el impacto que tienen en la visión de la organización y que son generadores de valor y resultados desde sus propias competencias profesionales. Vuelan con su propio motor.

Para esta implementación considere en que momento organizacional se encuentra, si hay contingencias, su mayor presencia en la operación se torna imprescindible, un monitoreo constante se hace necesario, siempre y cuando respete, participe y considere el conocimiento del equipo de trabajo.

De otro lado, evalúe el perfil de los miembros del equipo de trabajo, la cantidad de supervisión, va a depender de la maestría de cada individuo en el desarrollo de una actividad en específico, de su formación académica, de su madurez personal y profesional, si usted suelta totalmente una persona que no sea muy experta en un tema en específico, seguramente no va a lograr el resultado esperado y va a causar una frustración innecesaria en este individuo.

La evaluación de desempeño es de suma importancia en el desarrollo de las competencias de los colaboradores, no me refiero a esas herramientas que se usan dos o tres veces al año y que son importantes para registrar y documentar el desempeño de las personas, sino al acompañamiento que el líder hace en una base más frecuente y que permite al líder llevar a cabo su más importante misión: desarrollar potenciales. Son conversaciones en las cuales se evalúan las falencias de los colaboradores y se diseñan e implementan planes de acción para su mejoramiento y en los que se resaltan las fortalezas y aportes extraordinarios de cada uno de los miembros del equipo de trabajo.

Por último considere en el momento de seleccionar un profesional, que tenga el potencial para desarrollar su trabajo de manera autónoma, si no tienen esta competencia, difícilmente va a encajar en un modelo de liderazgo autónomo y participativo.

Al final, insisto hoy en día se debe privilegiar la macrogestión, esta que empodera, da autonomía y le da los elementos a sus equipos de trabajo de crecer y desarrollarse personal y profesionalmente.

Cinco años atrás, las organizaciones necesitaban líderes que se desempeñaran bien en aguas mansas y calmadas, en estas circunstancias había tiempo para el micromanagement, hoy en día se necesitan líderes hábiles para navegar en aguas convulsionadas, con olas que superan los 8 metros de altura, donde sin duda las competencias tienen que cambiar hacia modelos de macromanagement, participativos, que empoderan a sus equipos, les confíen importantes responsabilidades y se dediquen a gestionar los objetivos estratégicos de la organización.

Las nuevas generaciones, quieren crecer y desarrollarse profesionalmente, ellos darán lo mejor de si a las organizaciones que cuenten con un liderazgo inspirador, que les permita participar de manera activa en la toma de decisiones y  en la construcción de sus objetivos estratégicos. Que puedan desarrollar lo mejor de su potencial y no se queden como operadores que solo reciben órdenes y se comportan como simples observadores de la realidad empresarial.

Oscar Javier Jiménez Yepes 

MBA Universidad Javeriana 

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